Change Management in der digitalen Transformation
Warum klassische Modelle nicht mehr ausreichen
Unternehmen stehen angesichts der digitalen Transformation vor tiefgreifenden Herausforderungen, die ihren Erfolg maßgeblich beeinflussen können. Technologische Innovationen sind zwar entscheidend, doch der Wandel gelingt nur dann, wenn auch die (organisatorischen) Veränderungen angemessen begleitet und umgesetzt werden. Genau hier kommt das Change Management ins Spiel – doch reichen die klassischen Modelle (bspw. das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter) heute noch aus?
Die digitale Transformation und ihre Hürden
Seit Jahren diskutieren Unternehmen über Digitalisierung, digitale Transformation und Industrie 4.0. Doch trotz zahlreicher Vorhaben bleibt der Fortschritt oft begrenzt. Studien wie etwa jene der Bundesvereinigung der Logistik (BVL) e.V. zeigen, dass Digitalisierung häufig in der Planung stecken bleibt – Umsetzung ist nach wie vor eine große Herausforderung [1, 2]. Die Corona-Krise ab März 2020 brachte jedoch einen unerwarteten Digitalisierungsschub. Homeoffice, digitale Vertriebswege oder verbesserter Datenaustausch wurden plötzlich zur Notwendigkeit. Dabei wurde deutlich: Nicht Technik allein, sondern der Wille zum Wandel ist häufig ein limitierender Faktor bei der Umsetzung [3, 4].
Change Management: Ein bewährtes Konzept unter der Lupe
Change Management umfasst die Planung, Umsetzung und Stabilisierung von Veränderungsprozessen in Organisationen [5]. Im Kontext der digitalen Transformation bedeutet dies, Geschäftsprozesse, Strategien und Kompetenzen digitaler auszurichten [6].
Doch wie gut sind klassische Change-Modelle dieser neuen Realität gewachsen? Unsere Untersuchung, basierend auf einer Literaturrecherche und einer Befragung von über 200 Unternehmen, zeigt: Die traditionellen Ansätze müssen weiterentwickelt werden, um den besonderen Anforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden [7-9].
Was läuft schief bei digitalen Veränderungsprojekten?
Lediglich 31 % der Befragten gaben an, dass ihre Change-Projekte im Rahmen der Digitalisierung erfolgreich waren – ein Wert, der mit früheren Studien übereinstimmt und belegt, dass circa zwei Drittel aller Veränderungsprojekte scheitern bzw. hinter den Erwartungen zurückbleiben [10-12].
Warum ist das so? Viele traditionelle Change-Modelle konzentrieren sich auf feste Phasen – vom Bedarf über Strategieentwicklung bis zur Umsetzung [14-16] (siehe Abbildung 1). Doch die digitale Transformation ist dynamischer und erfordert mehr Flexibilität und vor allem eine frühe und aktive Einbindung der Mitarbeitenden [13].
Abbildung 1: Phasen des traditionellen Change Managements (in Anlehnung an Dörries et al. [20])
Erfolgsfaktoren für Change-Projekte in der digitalen Transformation
Unsere Befragung zeigt klar, welche Faktoren besonders wichtig sind (siehe Abbildung 2):
Die richtige Kommunikation (über 85 % der Befragten),
die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden (76,5 %) und
die kompetente Führung (74,2 %).
Diese drei Elemente sind eng miteinander verbunden: Nur wenn Mitarbeitende informiert, eingebunden und gut geführt werden, lässt sich der Wandel nachhaltig gestalten [7-9]. Zu den größten Herausforderungen zählen die Koordination der Zusammenarbeit (58,7 %), zeitliche Engpässe (42,8 %) und die Informationsweitergabe (40,8 %) [7-9].
Abbildung 2: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für das Change Management im digitalen Zeitalter (in Anlehnung an Dörries et al. [20])
Ein neues Change Management-Modell für die digitale Ära
Auf Basis der Erkenntnisse schlagen wir die Weiterentwicklung der klassischen Change-Phasen wie folgt vor (siehe Abbildung 3): Statt linearer Abläufe ist ein flexibler, kontinuierlicher Prozess gefragt, der einem Regelkreis ähnelt [20].
Kern dieses neuen Modells ist, dass die Mitarbeitereinbindung nicht erst spät im Prozess erfolgt, sondern von Anfang an und permanent stattfindet. Kommunikation, Partizipation und Führung bilden die Grundpfeiler, die alle Phasen unterstützen [7-9]. Dies ermöglicht es Unternehmen, nicht nur ein einzelnes Projekt erfolgreich zu gestalten, sondern flexibel auf weitere Veränderungen zu reagieren – ein unverzichtbarer Faktor in Zeiten stetiger digitaler Weiterentwicklung [19].
Abbildung 3: Transformation des Change Managements für die Digitalisierung (in Anlehnung an Dörries et al. [20])
Autor
Florian Dörries
mittelstand-digital@tuhh.de
Quellen
[1] Gentemann, L.: Deutsche Wirtschaft läuft der Digitalisierung weiter hinterher. URL: www.bitkom-research.de/de/pressemitteilung/deutsche-wirtschaft-laeuft-der-digitalisierung-weiter-hinterher-0, Abrufdatum 16.09.2020.
[2] Kersten, W.; von See, B.; Lodemann S.; Grotemeier, C.: Trends und Strategien in Logistik und Supply Chain Management – Entwicklungen und Perspektiven einer nachhaltigen und digitalen Transformation. BVL.digital GmbH: Bremen 2020.
[3] Stöcker, C.; Büch, M.; Sandner, P.: Die positive Seite dieser Krise. In: Frankfurter Allgemeine (2020). URL: https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/digitec/chancen-in-der-pandemie-die-positive-seite-die-corona-krise-16733515.html, Abrufdatum: 20.08.2020.
[4] Plattform Industrie 4.0, Arbeitsgruppe 6 „Digitale Geschäftsmodelle“: Zehn Thesen zur Zukunft digitaler Geschäftsmodelle für Industrie 4.0 in der Post-Corona-Ökonomie. URL: www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/Corona_Thesen.pdf?__blob=publicationFile&v=5, Abrufdatum 16.09.2020.
[5] Kostka, C.: Change Management – Das Praxisbuch für Führungskräfte. München 2016.
[6] Kersten, W.; Schröder, M.; Indorf, M.: Potenziale der Digitalisierung für das Supply Chain Risikomanagement: Eine empirische Analyse. In: Seiter, M.; Grünert, L.; Berlin, S. (Hrsg): Betriebswirtschaftliche Aspekte von Industrie 4.0. Wiesbaden 2017.
[7] Bowersox, D. J.; Closs, D. J.; Drayer, R. W.: The Digital Transformation: Technology and Beyond, in: Supply Chain Management Review 9 (2005) 1, S. 22-29.
[8] Kane, G. C.; Palmer, D.; Philips, A. N.; Kiron, D.; Buckley, N.: Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press. 2015. URL: www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Documents/strategy/dup_strategy-not-technology-drives-digital-transformation.pdf, Abrufdatum 18.04.2020.
[9] Lauer, T.: Change Management. Berlin Heidelberg 2019.
[10] Isern, J.; Pung, C.: Organizing for successful Change Management: A McKinsey global survey, The McKinsey Quarterly, June (2006), S. 1-8.
[11] Miller, D.: Successful change leaders: what makes them? What do they do that is different?. In: Journal of Change Management 2 (2002) 4, S. 359-68.
[12] Beer, M.; Nohria, N.: Cracking the Code of Change. In: Harvard Business Review 78(3) (2000), S. 133-141.
[13] Kotter, J. P.: Accelerate!: How the most Innovative Companies Capitalize on Today’s
Rapid-fire Strategic – and Still Make Their Numbers. In: Harvard Business Review 90 (2012) 11, S. 44-58.
[14] Lewin, K.: Frontiers in Group Dynamics, in: Human Relations 1 (1947) 1, S. 5-41.
[15] Kotter, J. P.: Leading Change. 5. Auflage. München 2018.
[16] Krüger, W.: Excellence in Change. Wiesbaden 2008.
[17] Harwardt, M.: Management der digitalen Transformation – Eine praxisorientierte Einführung. Wiesbaden 2019.
[18] Fujitsu Future Insights: Global Digital Transformation Survey Report 2018. URL: https://www.fujitsu.com/downloads/GLOBAL/vision/2018/download-center/FTSV2018_Survey_EN-1.pdf, Abrufdatum 05.12.2020.
[19] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Industrie 4.0 und Digitale Wirtschaft – Impulse für Wachstum, Beschäftigung und Innovation. Berlin 2015.
[19] Koch, S.: Einführung in das Management von Geschäftsprozessen: Six Sigma, Kaizen und TQM. 2. Auflage. Berlin 2015.
[20] Dörries, Florian/Marco Wichering/Wolfgang Kersten, »Das Change Management weiterentwickeln«, in: Industrie 4.0 Management, Jg. 2021, H. 1 (2021), S. 50–54.