Wie das Two-Loops-Modell KMU durch den Wandel begleitet

Montag, 7:05 Uhr. Die erste Fräsmaschine fährt hoch, die Lichtleisten flackern, Staubfänger brummen an.

Jana, Chefin eines 70-köpfigen Tischlerei-Familienbetriebs, gießt sich Kaffee ein. Beim Blättern durch die Lokalzeitung bleibt sie an einer Schlagzeile hängen: „30 % mehr Produktivität durch KI“. Sie schnaubt. „Schön wär’s. Wir kämpfen ja schon damit, dass unsere Software keine Stücklisten automatisch abgleicht.“ Die letzten Monate waren geprägt von wachsender Nachfrage, aber auch einem Gefühl: Irgendetwas kommt an seine Grenze.

Da steckt Werkstattleiter Tom den Kopf zur Tür. „Ich hab mir dazu auch Gedanken gemacht“, sagt er und legt ein Blatt auf den Tisch. Zwei Linien, eine fällt langsam ab, die andere steigt gemächlich. „So fühlt es sich doch an, oder? Das Alte trägt uns noch, aber es läuft schwerer. Und gleichzeitig gibt’s neue Ideen, aber die sind noch unfertig.“ Jana nickt langsam. Das ist genau das, was sie seit Monaten spürt.

Abends googelt sie „Ablösung alter Strukturen“ und stößt dabei auf das Two-Loops-Modell, entwickelt am Berkana Institute und verbreitet durch die Simon Fraser University. Es beschreibt genau das, was Tom skizziert hat: Veränderung passiert nicht als Umbruch über Nacht, sondern während das alte System noch läuft, entsteht das neue daneben. Langsam, Stück für Stück.

Das Two-Loops-Modell beschreibt, wie sich lebende Systeme verändern [1][2]. Es zeigt zwei Linien, die einander überlappen:

Das alte System hat Strukturen, Routinen und Erfolgslogiken hervorgebracht, die Stabilität sichern. Doch jedes System erreicht einen Höhepunkt. Doch irgendwann treten neue Anforderungen, wachsender Digitalisierungsdruck oder komplexere Kundenwünsche auf. Die Stabilität beginnt zu bröckeln. Hier kommen die Hospiz-Begleitende ins Spiel. Nicht „abschaffen“, sondern achtsam auslaufen lassen, Wissen bewahren, Kultur schützen. Jana erkennt: Das Alte muss nicht weg. Es darf würdevoll weiterlaufen bis das Neue tragfähig ist.

Parallel zum Alten wächst ein neues System. Menschen wenden sich als Pioniere vom Alten ab, um Neues zu erproben. Diese Innovator:innen experimentieren oft im Kleinen. Azubi Leo montiert zum Beispiel Sensoren an die Fräse, um Daten auszuwerten. Finanzleiterin Mia testet KI-Prompts, um Abläufe zu optimieren. Diese Neuerungen bleiben anfangs vereinzelt. Erst wenn sich die Wegbereiter untereinander vernetzen, entsteht Austausch. Daraus bilden sich Netzwerke und später Gemeinschaften des gemeinsamen Lernens und Übens (Praxisgemeinschaften) [3,4]. Sie sind die Keimzellen, in denen neues Wissen geteilt, ausprobiert und gefestigt wird. Wenn dieses neue Lernen sichtbar und wirksam wird, entsteht daraus ein neues Einfluss- und Wirkgefüge, und das neue System gewinnt an Stärke und Bedeutung [2][4].

Der spannendste Moment liegt zwischen den Schleifen. Das alte System sorgt weiter für Stabilität und Einnahmen, während das neue sich entfaltet. Transformation gelingt, wenn beides nebeneinander bestehen darf: das Alte als Wurzel, das Neue als Trieb. Jana erkennt, dass es keine radikalen Umbrüche braucht. Es reicht, beiden Systemen Raum zu geben . Stabilität dort, wo sie trägt, und Mut zum Experiment dort, wo Neues wachsen kann.

Das Modell benennt drei zentrale Rollen [1][2].

• Pioniere: Sie verlassen das alte System, um Neues zu erproben. Sie denken voraus, experimentieren, erkunden Alternativen
• Hospiz-Begleitung: Sie halten das Alte stabil, begleiten Übergänge, bewahren Wissen und Kultur.
• Vernetzende und Sichtbarmachende: Sie verbinden Menschen, verbreiten Geschichten über funktionierende Ansätze und schaffen Resonanzräume.

Keine dieser Rollen ist „besser“. Erst ihr Zusammenspiel lässt Wandel entstehen. Tom etwa hält den Betrieb stabil, während Leo und Mia experimentieren. Jana selbst wird zur Vernetzerin. Sie teilt Erfahrungen im regionalen Unternehmernetzwerk, besucht Werkstatt-Talks beim Mittelstand-Digital Zentrum und schafft Verbindungen.

• Wahrnehmen: Wo hakt es im Alltag? Jana hängt ein Whiteboard auf. Jede rote Haftnotiz markiert eine Verzögerung oder unnötige Schleife.
• Raum für Experimente: Ein kleines Budget, feste Zeiten. Genug, um Neues zu testen, ohne Erfolgsdruck. Erste Mitarbeitende besuchen einen Prompt-Workshop
• Netzwerk aufbauen: Statt alles selbst zu erfinden, sucht das Team Austausch mit anderen KMU.
• Ein greifbarer Pilot: „Fünf Prozent weniger Stillstand in 90 Tagen.“ Messbar, realistisch, motivierend.